Após fechar 88 lojas e reduzir custos administrativos com demissões e reorganização, a rede varejista Marisa terminou a parte mais difícil de sua reestruturação. O presidente da rede, João Nogueira Batista, diz acreditar que o ambiente de negociação com o mercado de crédito tem se tornado, aos poucos, mais receptivo.
A varejista não teve acesso a crédito nem mesmo para fazer as reduções operacionais que precisava para voltar ao positivo, mas, agora, o executivo acredita que o ambiente melhorou: “Eu acredito sinceramente que, no final deste ano ou início do ano que vem, podemos ter uma emissão no mercado de capitais, de debêntures, da Marisa. Em algum momento, o mercado vai enxergar realmente que nós viramos o jogo”, afirmou o executivo em entrevista ao programa Olhar de Líder, do Broadcast.
No último mês, a Marisa passou a anunciar parcerias que visam a aumentar as receitas de serviços, sem trazer riscos para a operação. A mais importante é a voltada para o braço de crédito, com a Credsystem. “Perdemos muito dinheiro fazendo empréstimo pessoal. Decidimos: vamos ajustar o banco, mas não vamos ser banco. Precisávamos vender o banco ou criar uma parceria: ‘vender o balcão’”, afirmou o CEO.
Há ainda duas outras parcerias anunciadas: uma para a venda de seguros, com a Ô Insurance; e outra com a Ademicon, para a venda de consórcios. Em dez anos, no ramo de serviços, espera-se receita da ordem de R$ 450 milhões adicionais à operação de varejo.
Leia a seguir os principais pontos da entrevista:
O que tem causado os movimentos de reestruturação no setor de varejo?
O varejo sofreu como um todo desde o ano passado, com a crise macroeconômica que vinha dos últimos dois anos do governo passado, com elevadíssimas taxas de juros reais. Isso tudo foi afetando, do ponto de vista sistêmico, a economia e, principalmente, o varejo, que sempre sofre primeiro com o impacto na renda da população. O setor também estava envolvido na parte de crédito ao consumidor e financiamento dos clientes: tinha montado suas próprias estruturas bancárias, que também sofreram o processo de inadimplência. Para “simplificar tudo”, explodiu a crise da Americanas, que “jogou no varejo a tinta reputacional”. Passou-se a perguntar: “Será que todos faziam a mesma coisa?” E aí os bancos se retraíram. A situação de todos os varejistas ficou muito complicada, inclusive a da Marisa.
Depois de quanto tempo da sua chegada foi definido o plano de redução de custos?
Estava claro para eles (conselho de administração e controladores) que a empresa não tinha um problema de vendas. Tinha um problema de custos. Havia margem bruta muito alta, na faixa dos 50%. É espantoso olhar esse número e dizer que lá embaixo (na linha do lucro líquido) não sobrava nada. Havia, ao contrário, prejuízo. Obviamente o problema estava em custos. Havia 25 lojas com margem de contribuição negativa. Era grave: elas tinham prejuízo na venda. Além disso, em muitos lugares, tínhamos mais de uma loja e avaliamos a capacidade de converter os clientes de um ponto para o outro. Definimos, com o apoio total do conselho e dos acionistas, que tínhamos de fechar 92 lojas.
O crédito secou na época do estouro do caso Americanas?
Secou tudo. O investimento era óbvio. Era preciso fechar as lojas para parar de gerar Ebitda negativo. Ao fechar, automaticamente, passava-se a ter geração de caixa positivo da ordem de R$ 70 milhões ao ano. Era algo importantíssimo a ser feito. Só que a gente não tinha dinheiro. A análise indicou ainda que tínhamos excesso de gente em algumas áreas. Uma empresa que não tinha acesso a crédito, tinha de gastar, ao todo, quase R$ 100 milhões para fazer essa reestruturação. E nós decidimos fazer.
De onde esses recursos foram tirados?
Fizemos isso em parceria com os nossos fornecedores e os proprietários (dos imóveis) das lojas. Conseguimos renegociar o passivo e também os pagamentos dos aluguéis. Com isso, fomos gerando caixa, juntamente com as vendas do varejo. Na renegociação da dívida (processo para o qual a companhia contratou o BR Partners), rapidamente identificamos que não tinha como gerar resultados expressivos. O endividamento, de R$ 200 milhões, era todo de curto prazo, com garantia de recebíveis. Então, os bancos não tinham nenhum…
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